Oleh:
Dr. Usman Lamreung, M.Si
Rumah sakit bukan hanya tempat pelayanan kesehatan. Di dalamnya terdapat sistem manajemen yang kompleks, mulai dari pengelolaan keuangan, pengadaan obat dan alat kesehatan, tata kelola sumber daya manusia, hingga tanggung jawab memberikan pelayanan yang aman dan berkualitas kepada masyarakat.
Karena itu, keberhasilan sebuah rumah sakit tidak hanya dari banyaknya pasien yang dilayani, tetapi juga kemampuan membangun tata kelola yang sehat, transparan, dan berkelanjutan.
Dalam konteks tersebut, delapan bulan kepemimpinan Dr. Muhazar Harun, SKM, M.Kes. sebagai Direktur RSUD dr. Zainoel Abidin (RSUDZA) Banda Aceh menjadi momen penting untuk melihat arah pembenahan rumah sakit rujukan utama di Aceh ini. Tantangan yang dihadapi tidak ringan.
Persoalan utang kepada pihak ketiga, ketersediaan obat, kualitas pelayanan, serta tuntutan transparansi pengelolaan keuangan membutuhkan pembenahan yang tidak bisa dilakukan secara instan.
Pengalaman Muhazar di lingkungan RSUDZA menjadi salah satu modal dalam memahami persoalan internal rumah sakit.
Perjalanan kariernya sejak 1997, dengan pengalaman pada bidang perencanaan dan anggaran, pengadaan sarana penunjang, bina program, administrasi dan umum, hingga logistik dan fasilitas, memberikan pemahaman terhadap berbagai aspek operasional rumah sakit. Pengalaman tersebut menjadi modal untuk membangun perubahan yang terukur, bukan sekadar pergantian kepemimpinan.
Salah satu persoalan paling mendesak yang harus diselesaikan adalah kewajiban kepada pihak ketiga. Total kewajiban RSUDZA pada akhir 2025 tercatat sekitar Rp416,98 miliar. Dalam perkembangan penanganannya, manajemen telah merealisasikan pembayaran utang sebesar Rp160 miliar hingga 31 Oktober 2026.
Pembayaran tersebut setara dengan sekitar 38,4 persen dari total kewajiban awal. Capaian ini menunjukkan adanya langkah konkret dalam menyelesaikan beban keuangan rumah sakit. Namun, angka pembayaran tidak boleh langsung disamakan dengan saldo utang yang masih tersisa.
Posisi kewajiban akhir harus dihitung berdasarkan rekonsiliasi seluruh transaksi, termasuk pembayaran, kewajiban baru, koreksi pencatatan, dan penyesuaian lainnya.
Manajemen sebelumnya menargetkan pembayaran 60 persen dari total kewajiban awal hingga akhir 2026. Jika menggunakan dasar Rp416,98 miliar, target tersebut setara dengan sekitar Rp250,19 miliar. Dengan realisasi pembayaran Rp160 miliar, masih diperlukan sekitar Rp90,19 miliar untuk mencapai target tersebut.
Target ini harus menjadi ukuran kinerja yang dapat diuji melalui laporan keuangan dan bukti pembayaran. Publik perlu memperoleh informasi yang jelas mengenai berapa utang yang telah dibayar, berapa kewajiban yang masih tercatat, serta bagaimana strategi penyelesaiannya. Transparansi semacam ini penting agar kemajuan yang dicapai dapat dinilai secara objektif.
Pembayaran utang tidak hanya menjadi agenda jangka pendek untuk meredam tekanan vendor. Ia harus menjadi bagian dari disiplin keuangan rumah sakit: mengendalikan belanja, memperbaiki perencanaan kebutuhan, memastikan pembayaran sesuai kemampuan kas, dan mencegah terbentuknya utang baru yang tidak terkendali.
Kepercayaan vendor juga harus dipulihkan melalui kepastian pembayaran dan tata kelola pengadaan yang transparan. Sebab, keberlanjutan pelayanan rumah sakit sangat bergantung pada rantai pasok obat, bahan medis habis pakai, serta peralatan kesehatan.
Persoalan keuangan tidak dapat dipisahkan dari tata kelola internal. Penguatan koordinasi antarbidang, evaluasi prosedur kerja, inventarisasi aset, pengawasan pengadaan, serta penataan logistik merupakan bagian penting dari reformasi manajemen.
Penggunaan e-katalog dalam pengadaan barang dan jasa harus diarahkan untuk memperkuat transparansi, efisiensi, dan akuntabilitas. Demikian pula integrasi Sistem Informasi Manajemen Rumah Sakit (SIMRS), yang idealnya menghubungkan pendaftaran, rekam medis, laboratorium, radiologi, farmasi, hingga pembayaran.
Digitalisasi bukan sekadar modernisasi teknologi, melainkan instrumen untuk mengurangi birokrasi, memperkecil ruang penyimpangan, dan mempercepat pelayanan.
Penegakan disiplin internal juga harus dilakukan berdasarkan standar operasional prosedur dan prinsip profesionalitas. Setiap tindakan yang menyangkut pelayanan, keamanan, maupun privasi pasien harus mengikuti mekanisme dan kewenangan yang jelas.
Peristiwa pemasangan CCTV di ruang ganti petugas, misalnya, menjadi pengingat bahwa kebijakan internal rumah sakit harus mempertimbangkan koordinasi, perlindungan privasi, keselamatan pasien, dan kepatuhan terhadap prosedur.
Namun, pembenahan tidak berhenti pemberian sanksi saja. Yang lebih penting adalah memastikan kejadian serupa tidak terulang melalui SOP yang jelas, pengawasan yang konsisten, dan komunikasi organisasi yang terbuka.
Pelayanan Pasien Tetap Menjadi Periotas Utama
Keberhasilan pembenahan keuangan dan manajemen harus dirasakan langsung oleh pasien. Ketersediaan obat, kepastian jadwal pelayanan, kecepatan penanganan di instalasi gawat darurat, kesiapan alat kesehatan, serta sikap tenaga medis dan administrasi merupakan indikator yang tidak bisa diabaikan.
Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) menekankan bahwa pelayanan kesehatan bermutu harus efektif, aman, berorientasi pada kebutuhan pasien, tepat waktu, terintegrasi, dan efisien. Prinsip ini relevan bagi RSUDZA sebagai rumah sakit rujukan sekaligus rumah sakit pendidikan di Aceh.
Karena itu, penyederhanaan birokrasi pelayanan, penguatan kompetensi tenaga kesehatan, modernisasi peralatan, serta peningkatan kapasitas instalasi gawat darurat perlu menjadi agenda berkelanjutan.
Rencana pengembangan layanan pada 2027 juga disusun berdasarkan kebutuhan pasien, kemampuan keuangan, dan analisis kapasitas rumah sakit, bukan semata-mata keinginan memperluas fasilitas.
Sebagai rumah sakit pendidikan, RSUDZA juga memiliki tanggung jawab lebih luas. Rumah sakit harus menjadi ruang pengembangan ilmu pengetahuan, penelitian, inovasi pelayanan, dan peningkatan kompetensi tenaga kesehatan. Fungsi pendidikan dan penelitian harus berjalan seiring dengan pelayanan publik yang berkualitas.
*Delapan Bulan Adalah Awal, Bukan Garis Akhir*
Delapan bulan kepemimpinan Muhazar fase konsolidasi dan awal pembenahan. Realisasi pembayaran utang sebesar Rp160 miliar merupakan perkembangan yang patut diapresiasi.
Namun, capaian tersebut belum berarti masalah keuangan telah selesai. Posisi utang yang sesungguhnya tetap harus ditunjukkan melalui laporan resmi yang telah direkonsiliasi.
Tantangan berikutnya adalah memperkuat pengawasan internal, meningkatkan pendapatan BLUD secara sehat, mengendalikan biaya operasional, memperbaiki efisiensi logistik, serta memastikan setiap rupiah anggaran memberikan manfaat bagi pelayanan pasien. Evaluasi kinerja juga perlu dilakukan secara terbuka dengan melibatkan Pemerintah Aceh, DPRA, akademisi, organisasi profesi, dan masyarakat.
Kepemimpinan rumah sakit yang baik bukanlah kepemimpinan yang membuat seluruh perubahan bergantung pada figur. Keberhasilanya adalah kemampuan membangun sistem yang tetap berjalan, transparan, dan akuntabel meskipun terjadi pergantian pimpinan.
Karena itu, agenda pembenahan RSUDZA perlu terus dikawal secara objektif. Kritik publik harus ditempatkan sebagai bagian dari kontrol demokratis, bukan dianggap sebagai ancaman terhadap institusi. Sebaliknya, manajemen perlu menjadikan kritik sebagai bahan evaluasi untuk memperbaiki pelayanan.
Keberhasilan Muhazar tidak ditentukan berapa lama ia memimpin atau seberapa banyak program dibuat, melainkan sejauh mana RSUDZA menjadi rumah sakit yang lebih sehat secara keuangan, tertib dalam manajemen, profesional dalam pelayanan, dan semakin dipercaya masyarakat Aceh. []
Penulis adalah Akademisi Universitas Iskandar Muda dan Pengamat Politik dan Kebijakan Publik
